把每一个花钱的单元建立标准成本，然后和实际支出比较分析、揪出问题，就能精确控制成本。这是人尽皆知的道理，但是，这也是费时费劲又无聊乏味的苦差事。
台塑不但把这个马步蹲得超稳，还做到让全体员工一起投入、乐在节约。

王永庆在他的著作《王永庆谈中国式管理》一书里指出，「要控制成本，就要先建立单元成本。」
他指出，一件制品所发生的成本，可以先归纳为固定与变动两种，再依直接与间接原料、人工及其它制造费用等分成各项细目，目的在使各项成本单元的变动能够获得精确的控制。

执！工作庞杂又无趣，难做，但一定要做

每一样制品的成本，都由数千种不同来源所构成，每一种又都有它发生变化的不同方式，如果能够将这数千个不同来源的成本因素统统掌握在手上，建立一套单元成本的标准，就能将成本控管得非常精准。这个道理大家都懂，难就难在要把数千种变化完全收拢，是一件多么费时、花功夫而且乏味的工作！
但是台塑做到了。

王永庆说，事务愈困难就表示愈重要，单元成本的建立最不容易，但却是最迫切需要的一件事；如果每个企业都能追根究柢做好单元成本，总成本一定可以真正合理的降低，王永庆说︰「有单元成本才有踏实的目标，做到每个角落真正合理的管理。」

单元成本建立后，管理人员还要不断深入研究了解，在合理节俭的原则下，以民主的方式和使用者、操作人员商妥后，设定应该使用的数量再来控制，最后将节省下来的资材物料转成奖赏，发给全体工作者分享，使每一位工作人员在耗用公司的资材物料时好像在用自己的东西，和它发生切身关系，「合情合理，便是人性化的管理，」王永庆说。

追！从最基本的构成要素逐点分析

单元成本分析的步骤，首先以产品别各成本项目的原始构成要素，逐项做点的深入分析，据此设定出标准成本，并透过异常管理系统，将实际成本与标准成本互相勾稽，做为差异比较的基础，因此，单元成本分析实为产品别单位成本分析的延续。

接下来设定各项管理及分析报表，定期提供各种营运数据给经营者。最后是建立幕僚作业，专责成本分析、差异检讨及改进事项，针对可控件目，基于增进效率或改善异常等原因，逐项深入检讨。同时依改善效益再行设定新的目标值，周而复始，促使各项效益及成本能达到最合理的境界。

单元成本分析的精神是对异常点做抽丝剥茧的分析，务求发现问题点的根本，对症下药、彻底解决，这种方法是分析工作最基本的要求，也是单元成本分析精神的所在，其锲而不舍追根究柢的精神，正是台塑企业文化的最佳写照。

至于标准成本，一开始系以最佳生产条件做为生产管理依据，设定合理制造成本，做为控制成本与绩效评核的基准。最后是使经营者事先了解各规格产品的成本，提供经营决策与日常营业参考。

标准成本设立及推行的步骤，首先要确定各种规格产品的生产条件理论值；再来将现状与理论相互比较，并进行要因分析及改善，接着依改善后的生产效率与人工制造费用，设定各规格产品的标准成本；然后再将标准成本的各项基准制成标准作业规范，做为生产管理与成本控制的依据；另外，还要将设定的标准成本纳入会计经营报告，按月与实际成本做比较分析；最后是配合产销计划，制定经营预算及利益目标。

奖！把节约成果送进员工薪水袋里

透过这种标准成本与单元成本的交叉分析应用，再把从业人员的报酬核发得更为合理，使员工的利益能与公司的利益相互结合，激发员工不断发掘问题、解决问题的使命感。所以台塑集团全面实施个人绩效奖励制度，藉奖金办法的设定及员工实际努力的绩效结果，以奖金方式回馈员工；同时也将该绩效做为年度考绩的依据，藉此提高从业人员的工作质量及生产效率，增加从业人员所得。

台塑集团大都从事上游原料事业，包括石化业、发电业，甚至是电子业DRAM厂及硅晶圆材料都是，建立单元成本后，大家可以发现占成本最大的部分是原料，要降低单元成本，最重要的是要动一动脑，看原料的配方能不能改一改，如果可以在配方上有所突破，利益可能达到数成之多；此外，供货商是否能够提供低价，也是降低单元成本极为有效的一个因素。

单元成本分析适用于所有台塑集团各事业体。以台塑生产的PVC（聚氯乙烯）粉为例，每一克PVC粉都设定了单元成本；台塑石化炼油厂里，每一滴原油也有个别的单元成本。麦寮六轻工业区的每一个产业工厂，发电成本低于台电，炼油成本也比中油低，麦寮港的装卸效率更优于岛内的货运港。

六轻的每千瓦发电设备投资费用实际不到700美元，而美国大约1000美元，日本则高达2100美元。这些都是台塑集团单元成本分析发挥的功效。