「你为顾客好，和顾客想要的东西是不一样的。」一直到今天，台湾7-11徐重仁还是对内部员工谆谆告诫，所谓「融入顾客情境」，绝不是「一厢情愿」的陷入自己的想象之中。

徐重仁就曾分享一个日本著名品牌「无印良品」的例子。像「无印良品」准备设计电视收纳柜，就先针对主要目标族群的女大学生，如何在电视机上放置用品的情形，拍摄了几十组的照片回来，来研究他们的生活习惯、布置的偏好，来设计出最符合需求的商品，让顾客一眼看到，就好像量身订作一般。

特别是在现今生产过剩的社会中，已不是推出任何商品，顾客都会照单全收。

从这个角度来看「一厢情愿」到「顾客情境」，代表的也是从「制造业的思维」转型成「服务业的思维」-如果还是停留在制造业的思维，强调同一种产品规格「大规模生产」来降低单位成本，最后却不符合主要顾客的需求，企业还是得不到利润。

这也是从「大众」走向「分众」最重要的革命，对顾客的态度，也从过去单纯的「做好了就卖掉」这种「单向关系」，发生本质上的变化。

企业的利润来自服务顾客和社会

并非所有人都能察觉这种变化，徐重仁就曾特别提到日本Duskin集团前会长驹井茂春对他的影响。「企业的利润，就是来自服务顾客和社会，顾客感到满意之后，而给予我们合理的报酬。」徐重仁还记得驹井告诉他，虽然利润的追求，是企业生存的前提，「但绝非想尽各种办法，要由顾客身上获得更大利益。」徐重仁强调。

日本Duskin集团就是现在统一多拿滋公司的母公司，驹井茂春也是一个传奇性企业家，从三餐不继的贫困中一路成为企业领导人，根据驹井茂春的长子驹井辉雄（现任Duskin集团董事）回忆，父亲小时侯一直希望自己被卖掉，以便帮助家里其它兄弟姊妹。

即使成长历程受尽挫折，但驹井茂春却充满了感激的心情。早年徐重仁留学日本研究零售物流业时就已知道Duskin集团独特的经营理念：先想到对社会带来什么贡献，再想到带来多少获利，而这种企业经营理念，也对目前台湾服务业带来新观念的冲击。

首先，是理性上的考验。先考虑他人，再考虑自己，必需相信这是一个互相影响的永续社会：相信别人好，自己也会好，也就是社会大环境好，企业也会更好，如果相信这种「循环」，落实在营运上做出决策，就会先考虑「社会成本」，最后再考虑「企业成本」。

其次，是认知上的考验。主要是服务业的本质，来自于顾客当下的感觉，如驹井茂春就曾经指出，服务业是「一○○减一就等于○」的事业，每一位顾客都是一个独立个体，一点的轻忽，让顾客有不好的感觉，过去努力就完全白费，而不像制造业可以先把不良品先拿掉，所以考虑顾客的感受就很重要。

最后，还是执行上的考验。主要是顾客的想法和心情可能每天都在变化，不可能用自己的想法和经验，去对待所有顾客，只能尽力去为他人设想，这就是徐重仁常对内部干部强调的：「算盘不能打得太精，对顾客有帮助的，就要全心投入！」

「损」的路线

驹井特别强调每一时每一分都是关键时刻：「只有今日，是你可改变你人生机会的一日，当面临『损失』与『获得』可以做选择时，你要选择『损失』的路走，更不可忘记随时对别人散播『喜悦的种子』，如此对你我而言，不仅物质及心灵都会变得丰富，在这世间的生活，也将更有意义。」

这就是一种「损」的路线：先服务，再获利，也藉由帮助别人，让自己的生命更有意义。

徐重仁表示，他受到驹井的影响很大，不管是经营理念还是人生哲学，其中最大的启示，就是不要太斤斤计较，不要忘记随时助人，因为人生的目的，「除了自己过得愉快，最重要的，是你对社会贡献有多少？」

凡事不要太计较，主要也是因为驹井认为，即使赢得了一时，不见得赢得了永远。简单的说，在「服务业」思维中，如果只是从顾客身上赚钱而己，这样的关系一定不会长久；而这种先想到贡献社会的方式，和企业先想如何赚钱，再回馈社会，也许结果或许相同，但是出发点却大相径庭，因为前者是从「永续经营」的出发点来考虑，一开始就对顾客负责、对员工负责、对股东负责，徐重仁坦承，他也是从工作当中，深刻体会损的路线的真谛，「经营事业的目的在造福社会，而不是只有赚钱。」

所以当徐重仁思考一个新事业的发展时，会先想到它对社会的贡献，以及顾客的需求为何、如何让顾客满意，而不是做了这个事业，能为企业赚多少钱，康是美、星巴克、宅急便等，都是在这个理念下诞生的。

「能够用金钱衡量的，往往没有价值，能够创造消费者幸福感觉，才是真正的事业。」徐重仁牢记这样的想法，希望自己可以建立一个能够「创造幸福」的事业，毕竟人生并不仅有严肃的企业经营管理。

而企业一旦走「损的路线」，影响的其实是整个社会。

最好的例子，像早在1994年时政府曾经全面实施「不免费提供购物塑料袋」政策，但是不到三个月就宣告失败；2002年时，政府再一次决定推动这种环保政策「限用购物用塑料袋」，当时官员特别找来7-ELEVEN来配合这项活动。

「我们当时内部开会决定，就算会影响到每日平均销售额，还是全力配合政府行动，」统一超商副总经理吴国轩说。果然，推动的第一个月统一超商平均每天少了3%的营业额，但是7-ELEVEN的四千家店的动员力，让社会大众开始更快习惯并接受政府「不提供购物袋」的政策。

整个社会观念的提升，或许是企业提供更多差异化服务的机会，但这些都不是可以一时看出成效的。像统一超商是经历了前八年的摸索，经过了四次定位，历经长期的亏损，才走过从制造业社会转型服务业思考的变动大时代。

徐重仁在7-ELEVEN即将开幕两千家前，有感而发的指出，「我想只有身历其境的人才可以体会：台面上的风光，是背后多少辛酸血泪的累积？做台湾便利商店的开路先锋，要忍受多少披荆斩棘的挫折与寂寞？」